在这些指标里，设备的完好率用得最多，但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率，是在检查期间，完好设备与设备总台数的比例。

设备完好率

设备完好率=完好设备数/设备总数

很多工厂的指标可以达到95%以上原因很简单，在检查的那一刻，如果设备是运转的，没出故障，就算是完好的，于是这个指标就很好看。很好看，很高，就意味着没有多少可提升的空间了，就意味着没有什么可改善的了，也就意味着很难进步了。

为此，不少企业提出对此指标的定义进行改造，例如提出每月8日、18日、28日检查三次，取其完好率的平均值作为本月的完好率。这当然比检查一次要好，但仍然是点状反映出的完好率。后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数，完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。这样的指标要真实的多。当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性，遇到预防性维修台时是否扣除的争论。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况，这要看如何应用，仁者见仁，智者见智。

故障频率&故障停机率

另外一个指标是故障率，这个指标容易混淆，如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值，即：

故障频率=故障停机次数/设备实际开动台时

如果是故障停机率，则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值，即：

故障停机率=故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时）

显然，故障停机率比较能够真实的反映设备状态。

设备的可用率在西方国家采用较多，而在我国有计划时间利用率和日历时间利用率两个不同提法。按照定义，西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。

平均修理时间

另外一个反映维修效率的指标是平均修理时间MTTR，它度量的是维修工作效率的改善状况。

平均修理时间=统计基期维修消耗的总时间/维修次数

随着设备技术进步，其复杂程度、维修难度、故障部位、维修技师的平均技术素质以及设备役龄的不同，维修时间很难有确定的数值，但我们可以据此度量其平均状况和进步状况。

即使如此，这个维修费用率数值的大小不能够说明问题，因为设备维修是一种投入，投入是创造价值和产出的。投入不足，生产损失突出，则影响产出；当然，投入太大也不理想，称为维修过剩，是一种浪费。恰当的投入最理想，所以工厂应该摸索和研究最佳的投入比例，生产费用高意味着订单多，任务量大，而且设备的负荷加大，对维护保养的需求也随之上升。在恰当的比例上投入应该是工厂努力追求的目标。如果有了这个基准，偏离这个指标越远就越不理想。

关于备件管理也有不少指标，备件库存周转率是较代表性的指标，它反映了备件的流动性。如果大量库存资金积压，则会在周转率上体现出来。

备件库存周转率=月消耗备件费用/月平均备件库存资金

维修培训时间强度

有一个指标是不被人们注意的，但在当代维修管理中十分重要，就是维修培训时间强度。

维修培训时间强度=维修培训小时/维修工时

培训包括设备结构专业知识、维修技术、职业素养和维修管理等内容。这一指标反映了企业对维修人员素养提升的重视程度、投入强度，也间接反映了维修技术能力水平。

工厂经理了解这些关键绩效指标，对于评价和引导设备管理进步很有帮助。

有的工厂看到维修人员经常闲着没事，喝茶、抽烟、休息，觉得心里很不平衡。就想用工作量来考核维修人员，结果却适得其反。维修人员修的设备总是留下尾巴和后遗症，不断有维修任务冒出，维修人员就像救火队一样“忙”起来了，设备状况反而更糟糕，停机造成的生产损失反而增大。如何评价维修组织绩效又成为一个复杂而值得研究的问题。毕竟，系统就像一个皮球，这边压扁了，那边必然会冒出来。

需要注意的是，设备管理的KPI设计同样关系到企业运行是否流畅。

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